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Die Botschaft der Kaizen-Strategie lautet, dass kein Tag vergehen sollte, an dem nicht irgendwo im Unternehmen Verbesserungen vorgenommen werden.
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Fortschritt ist ohne die Fähigkeit, Fehler zuzugeben, unmöglich.
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Kaizen bedeutet kontinuierliche Verbesserung, an der alle beteiligt sind, ohne viel Geld auszugeben.
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Wo es keinen Standard gibt, kann es keine Verbesserung geben. Aus diesen Gründen sind Standards die Grundlage sowohl für die Wartung als auch für die Verbesserung
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Sie können Kaizen nicht nur ein- oder zweimal durchführen und sofortige Ergebnisse erwarten. Du musst auf lange Sicht dabei sein.
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Kaizen ist wie eine Brutstätte, die kleine und fortlaufende Veränderungen fördert, während Innovation wie Magma ist, das von Zeit zu Zeit in abrupten Eruptionen auftritt
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Die Kaizen-Philosophie geht davon aus, dass unsere Lebensweise - sei es unser Arbeitsleben, unser soziales Leben oder unser Privatleben - es verdient, ständig verbessert zu werden.
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Es ist unmöglich, einen Prozess zu verbessern, bis er standardisiert ist. Wenn sich der Prozess von hier nach dort verschiebt, ist jede Verbesserung nur eine weitere Variation, die gelegentlich verwendet und meistens ignoriert wird. Man muss den Prozess standardisieren und damit stabilisieren, bevor eine kontinuierliche Verbesserung erfolgen kann.
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Der Standard ist nicht auf den Stein geschrieben. Die Definition des Standards ist, dass dies vorerst der beste Weg ist, die Arbeit zu erledigen. Es sollte als nächster Schritt zur weiteren Verbesserung angesehen werden.
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Ich glaube, dass sich das Management auf zwei bestimmte Bereiche konzentrieren sollte. Einer ist Gemba (Werkstatt) und der andere ist Kunde (nicht der Aktionär).
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Alle Bemühungen des Managements für Kaizen laufen auf zwei Worte hinaus: Kundenzufriedenheit.
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Ich habe eine Theorie, dass unter den großen westlichen Unternehmen (meistens amerikanisch), je höher eine Führungskraft befördert wird, desto mehr Weisheit verloren geht und bis er oder sie die Spitze erreicht, ein kompletter Idiot wird. Sicherlich verdienen sie das unverschämte Gehalt nicht.
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Japanische Managementpraktiken sind einfach deshalb erfolgreich, weil sie gute Managementpraktiken sind. Dieser Erfolg hat wenig mit kulturellen Faktoren zu tun. Und der Mangel an kultureller Voreingenommenheit bedeutet, dass diese Praktiken anderswo genauso erfolgreich eingesetzt werden können und werden.
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Unter dem Lean-System werden alle Werkzeuge verwendet, die zur Lösung von Problemen benötigt werden.
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Es gibt verschiedene nicht-statistische Werkzeuge, die typischerweise von schlanken Unternehmen entwickelt wurden, insbesondere von Toyota, um die Variabilität in der Produktion zu minimieren, wie z. B. Standardisierung, Einführung von Taktzeiten, Synchronisation, Verkürzung der gesamten Produktionsvorlaufzeit, die ich gerne bezeichne als nicht statistische Werkzeuge.
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Regelkarten sind eines der statistischen Werkzeuge zur Lösung qualitätsbezogener Probleme.
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Die Sicherung des Wohlstands eines Unternehmens sollte eine langfristige Strategie sein, und die Fluktuation von Schlüsselmanagern sollte unter dem Gesichtspunkt der langfristigen Betrachtung und nicht unter dem Gesichtspunkt der monatlichen oder vierteljährlichen Geschmacksrichtungen berücksichtigt werden.
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Ich fange an, eine groß angelegte Einführung verschiedener Managementinstrumente, Philosophien und Praktiken in den Dienstleistungssektoren zu sehen und habe große Hoffnung, dass dies zu einem globalen Trend wird.
